La investigación, publicada en el Journal of Organizational Change Management, es una de las pocas con la participación de peruanos. Su fin fue identificar y entender las competencias y capacidades necesarias para gestionar una relación de coopetencia.
Por Graciela Tuesta. 16 octubre, 2025.
El artículo científico (paper) del doctor Luis José García Tello, de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, “Multilevel organizational alignment for coopetitive capabilities” aborda el desarrollo de un framework organizacional multinivel sobre coopetencia (cooperar y competir al mismo tiempo con otra organización con la finalidad de crear valor), que ayuda a identificar los factores organizacionales y mecanismos de gobierno que deben tomarse en cuenta.
Se basa en su tesis doctoral “Hacia el desarrollo de una teoría de coopetencia: Integración conceptual bajo un enfoque organizacional multinivel” y lo realizó con Alejandro Fontana (PAD-UDEP), Andreas Kallmuenzer (Department of Strategy, Excelia Business School, La Rochelle, France) y Wojciech Czakon (WSB Merito University, Poznan, Poland).
¿Cómo surgió la idea de desarrollar un marco organizacional multinivel?
La coopetencia se ha convertido en un fenómeno clave en la gestión organizacional contemporánea. Por ello, el trabajo se orientó a comprender cómo las organizaciones pueden establecer relaciones coopetitivas sostenibles que contribuyan al desarrollo y la innovación, buscando resultados beneficiosos para todos los grupos de interés.
El enfoque parte de entender a las organizaciones como sistemas interdependientes en distintos niveles —individual, organizacional e interorganizacional—, con la finalidad de desarrollar un marco multinivel para la gestión de la coopetencia.
¿Cuál ha sido la base de su estudio?
Para desarrollar mi tesis, revisé más de 300 artículos sobre el tema y detecté una brecha en la literatura: los estudios existentes abordaban aspectos parciales, sin integrar sistémicamente los mecanismos de gobierno, las tensiones coopetitivas y las capacidades de gestión. Esta fragmentación puede explicar por qué más del 60 % de las relaciones de coopetencia no se consolidan.
¿En qué consiste el framework multinivel que han desarrollado?
Parte de dos conceptos centrales —la calidad del propósito coopetitivo y el liderazgo coopetitivo—, entendidos como valores que impulsan una colaboración auténtica. Estos influyen en las competencias individuales, los mecanismos de gobernanza y las capacidades de gestión, tanto en el ámbito organizacional como interorganizacional.
A diferencia de los enfoques previos, el modelo concibe la relación de coopetencia como una organización en sí misma, lo que permite aplicar un enfoque multinivel. De este modo, introduce nuevos constructos teóricos como clima organizacional coopetitivo, liderazgo coopetitivo y calidad del propósito coopetitivo.
¿Cuáles son las principales competencias y capacidades que necesita una organización para gestionar eficazmente una relación de coopetencia?
Gestionar la coopetencia requiere dos tipos de capacidades complementarias: las necesarias para manejar las tensiones inherentes (cooperar y competir al mismo tiempo) y las que permiten sostener la relación interorganizacional.
En el nivel individual destacan la mentalidad coopetitiva, la competencia emocional, las habilidades conceptuales y las competencias relacionales; en el organizacional, se requieren capacidades para analizar y equilibrar las paradojas, coordinar esfuerzos, compartir y proteger recursos, construir relaciones de confianza y absorber el conocimiento generado.
Los mecanismos de gobierno incluyen herramientas formales —la estrategia, la estructura y los sistemas de control— y relacionales —la confianza, la gestión del clima y las prácticas para gestionar las interacciones entre los equipos coopetidores.
¿Qué aporta esta investigación a la teoría de la coopetencia y al campo de la gestión estratégica?
El modelo integra, por primera vez, las capacidades necesarias para gestionar simultáneamente las tensiones y las relaciones coopetitivas, y explica su interacción mediante una secuencia multinivel. Amplía, además, la base teórica de la coopetencia al introducir nuevos constructos y ofrecer una plataforma conceptual para investigaciones futuras. Los sectores donde se observan más casos documentados incluyen la tecnología, manufactura, automotriz, salud, turismo y aeroespacial. Sin embargo, su aplicación se extiende, cada vez más, a proyectos de innovación, eficiencia y sostenibilidad.
¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las empresas cuando intentan cooperar y competir al mismo tiempo?
Uno de los principales desafíos consiste en gestionar las paradojas propias de la coopetencia: compartir sin dejar de proteger, colaborar sin perder independencia y confiar sin ser ingenuos. Alcanzar un equilibrio entre confianza y desconfianza resulta esencial.
En el Perú, la cooperación entre la Asociación Peruana de Avicultura y el Senasa permitió erradicar enfermedades aviares mediante una articulación público-privada que fortaleció al sector. Asimismo, la alianza entre BBVA, Interbank y Scotiabank para desarrollar la plataforma Plin constituye otro ejemplo relevante de coopetencia aplicada.
¿Cómo fue el proceso de trabajo en coautoría?
El estudio fue desarrollado junto con los investigadores Alejandro Fontana, Andreas Kallmuenzer y Wojciech Czakon, reconocidos especialistas internacionales en la materia. Fue una experiencia de aprendizaje y rigurosidad académica; cada versión del artículo se enriqueció con sus aportes.
De los más de 300 artículos revisados, solo cuatro proceden de universidades de la región, lo que refuerza la necesidad de impulsar la investigación sobre coopetencia en América Latina. El nuestro fue aceptado en julio de 2025 y resalta como aporte latinoamericano en una línea de investigación dominada por estudios europeos y norteamericanos.
¿Por qué es importante que las empresas comprendan y gestionen la coopetencia hoy en día?
El modelo abre nuevas líneas de investigación para validar empíricamente los constructos propuestos y desarrollar instrumentos de medición. Queremos avanzar hacia una teoría de la coopetencia, organizando una agenda colaborativa con otros investigadores.
Además, la coopetencia es esencial en el contexto actual, pues el mundo ya no puede verse únicamente como un campo de competencia. Cooperar con los competidores, con un auténtico propósito orientado al bien común, puede generar valor colectivo y acelerar el desarrollo sostenible.
